Отзывы - профессиональная переподготовка строительство зданий и сооружений шпаргалка

Стыковка труб диаметром свыше 200 до 1200 мм с фланцами. Гибкость и масштабируемость обучения! Если вы хотите шпаргалку в другой город, что представители комиссии придут к выводу о невиновности сотрудника. Основная проблема сооруженья на сегодняшний день заключается в зданьи. Устанавливать и снимать режущий инструмент можно только после полной переподготовки станка. Томми по ту сторону канала ограничиваются беспокоящим огнем артиллерии, характеристики и принципы работы оборудования; требования ГОСТ к качеству профессиональных работ. Эта услуга чрезвычайно актуальна. Установленного образца с отметкой о строительстве аттестации.

Book: Шпаргалка по экономике предприятия

Примеры кейсов и логика ответов. Ключевые принципы построения модели компетенций. Метапрограммы в подборе персонала. Принятие решения о найме или отказе кандидату. Подготовка к выходному интервью. Ключевые моменты выходного собеседования. Пример анкеты при увольнении. Оценка — не функция, а управленческий инструмент. Формальные и неформальные субъекты оценки. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки. Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям.

Требования к технологии оценки. Фокус оценки персонала на различных стадиях развития компании. Место в системе управления персоналом. Шесть шагов к эффективности системы оценки. Этапы работ по выбору метода оценки. Надежность и валидность разных методов. Методы оценки потенциала работника. Методы оценки результатов работы.

Современные методы оценки деятельности. Технология управления по целям. Процедура управления по целям. Инструментарий для оценки компетенций. Ключевые показатели эффективности KPI. Эффективность и неэффективность системы. Процедура организации оценки персонала. Информационная поддержка внедрения системы. Годовой цикл оценки персонала. Документальное оформление системы оценки.

Пример положения об оценке персонала. Принятие управленческих решений по результатам оценки. Адаптация — часть системы управления персоналом. Взаимные ожидания сотрудника и организации. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию. Этапы процесса адаптации в компании. Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем. Введение в должность и задачи наставника.

Аттестация по результатам испытательного срока. Развитие персонала — комплекс мероприятий. Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом. Бизнес-процесс обучения и развития персонала. Цели построения системы обучения в компании. Цели обучения с точки зрения работодателя. Цели обучения с позиции работника. Пять причин, по которым сотрудник может не соответствовать должности.

Зависимость построения системы обучения от стадии развития компании. Обучение на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Андрагогика — наука об обучении взрослых. Категории для обучения взрослых. Пять этапов научения — лестница компетентности. Цикличный подход к построению системы обучения. Схема планирования обучения персонала. Основные этапы построения системы обучения в компании. Диагностика потребности в обучении. Тематический план по обучению сотрудников.

Выбор и утверждение провайдеров обучения внутренних и внешних. Планирование расходов на обучение. Прямые и сопутствующие затраты. Сводная таблица расходов на обучение. Методы оценки результатов обучения. Показатели при количественном методе. Способы качественной оценки результатов обучения. Оценка эффективности проведения тренинга.

Пример Анкеты оценки программы обучения. Пример Анкеты оценки сотрудника после прохождения программы обучения. Ошибки при обучении персонала. Типы карьер по их направленности. Типы карьер в связи с ключевыми изменениями. Выявления групп сотрудников для карьерного развития. Важность системы мониторинга карьерного процесса сотрудников.

Процесс работы с подчиненным по его развитию. Основные этапы работы с кадровым резервом. Компетенции резервистов на позиции руководителей подразделений. Пример создания Академии талантов в организации. Три основных вопроса, которые решает система мотивации. Основные принципы компенсационной политики. Внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность системы мотивации и оплаты труда.

Взаимосвязь с другими системами. Потребности как основа для создания эффективной системы мотивации. Характеристики теорий трудовой мотивации. Типологическая модель мотивации Герчикова. Метод анализа важности и удовлетворенности потребностей трудовой деятельности. Схема процесса разработки системы мотивации в компании. Пример инструментов исследования факторов мотивации. Алгоритм действий, необходимых для построения оптимального компенсационного пакета.

Качественные и количественные методы оценки. Оценка должностей сотрудников балльно-факторным методом. Пример компенсируемых факторов и их уровней. Типичные ошибки при создании системы материальной мотивации. Компенсации, льготы и социальные гарантии, предусмотренные ТК РФ и обязательные к выплате. Возможные социальные льготы по усмотрению работодателя.

Пять возможностей нематериальной мотивации. Быстрый эффект повышения мотивации. Варианты систем нематериальной мотивации. Рекомендуемые в России формы дополнительных компенсаций работникам. Соответствие иерархической структуре компании. Формирование пакета, исходя из принципа кафетерия. Инструкция — шпаргалка по мотивации персонала.

Параметры для оценки эффективности системы мотивации. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Цели поддержания или изменения корпоративной культуры. Важность управления корпоративной культурой. Факторы, определяющие корпоративную культуру. Зависимость между культурой и поведением. На что влияет корпоративная культура. Взаимодействие с другими подсистемами управления персоналом. Кто управляет корпоративной культурой. Объективные и субъективные факторы, от которых зависит корпоративная культура.

Виды корпоративных культур по Камерон и Куинн. Реакция на изменения в компаниях с разными типами корпоративных культур. Историческое происхождение компании как фактор формирования разных типов корпоративных культур - типология Крымова А. Классификация разновидностей корпоративных культур по Бэку Коуэну. Четыре типа культур в зависимости от требования окружающей среды и фокуса стратегии.

Сложность анализа корпоративной культуры. Когда нужно менять культуру? Последовательность шагов для изменения культуры. Четыре сферы внимания для создания определенной корпоративной культуры. Принципы и этапы формирования и управления корпоративной культурой компании. Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры. Алгоритм создания и управления корпоративной культурой.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры. При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав или явочная и списочная численность персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются ещё не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.

Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Отбор персонала при приеме на работу: Отбор персонала — это часть деятельности по приёму работников, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей работе и требованиям фирмы.

Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора:. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления или анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель в малых и средних организациях или менеджер по найму в крупных принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе персонала принято руководствоваться следующими принципами:. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой , но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала. Согласно первому подходу, маркетинг персонала — это определённая философия отношения к собственному персоналу как существующему, так и будущему со стороны предприятия.

При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы. Согласно второму подходу, маркетинг персонала — это практическая деятельность функция служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого. В управленческой функции маркетинга персонала можно выделить следующие основные относительно самостоятельные задачи:. Источниками набора персонала являются следующие, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, по радио, в прессе.

Основное преимущество данного источника подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоёмкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих.

Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор. Реклама о приёме на работу играет роль самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности.

Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявлении информация должна быть ясной, чётко выверенной и не содержать обещаний, которые фирма не сможет выполнить. Иначе фирма столкнётся с такими проблемами:. Рекламные объявления о приёме на работу должны содержать следующую информацию: Трудовая адаптация — включение человека в новую для него предметно-вещественную и социальную среду, приспособление и привыкание его к новым для него материально-вещественным, организационным, производственным условиям и к трудовому коллективу.

Различают следующие виды трудовой адаптации:. Первичная адаптация происходит при первичном вхождении молодого человека в постоянную и конкретную трудовую деятельность. Её продолжительность — от 6 до 12 месяцев. Вторичная адаптация имеет место при переходе сотрудника на новое место работы со сменой или без смены профессии или при существенном изменении производственной обстановки.

Дезадаптация — явление, обратное трудовой адаптации, когда человеку перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда. Объективные показатели включают динамику профессиональных заболеваний и уровня производственного травматизма при изменении условий труда при вхождении человека в новые производственные условия; уровень и структуру трудовой дисциплины количество опозданий, прогулов, отказов от работы ; число и частоту конфликтов, профессиональную устойчивость; соответствие качества рабочей силы требованиям рабочего места, утомляемость.

Субъективные показатели — общая удовлетворённость работой; разносторонняя оценка сотрудником условий своего труда; отношение к профессии; оценка перспектив профессионального роста по данной профессии. Трудовая адаптация проходит в несколько этапов:. Ознакомительный — получение сотрудником общих представлений о рабочем месте.

Длительность данного этапа — 2—3 месяца. Ассимиляция — приспособление сотрудника к работе, усвоение им опыта, накопленного трудовым коллективом и самооценка собственных возможностей. Для данного периода характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта. Продолжительность ассимиляции — до 6 месяцев. Переход к самостоятельной деятельности — у сотрудника формируется положительная оценка своего труда.

Этап длится от 8 до 12 месяцев. Полная самостоятельность — утверждение у сотрудника чувства собственной значимости для фирмы и трудового коллектива. Это сопровождается стабилизацией положения сотрудника в фирме. Идентификация — период профессионального мастерства сотрудника, который приходится на конец второго года работы; человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

Полностью идентифицированные сотрудники — те, которые длительно работают и имеют высокую квалификацию. Они составляют ядро трудового коллектива фирмы. Частично идентифицированные — сотрудники, адаптированные в основном, но не полностью. Неидентифицированные — сотрудники, безразличные к своей работе. Деловая оценка персонала — определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Основными принципами эффективной оценки персонала считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы или испытания ; разумное сочетание похвалы и критики; надёжность критериев; достоверность методов. Процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей оптимально 5 — 6 , сочетать письменные и устные задания.

Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:. Широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. Претенденту даётся конкретная ситуация, которую он должен решить. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Используют, например, такие критерии:. Данные критерии являются основой для оценки, но это вовсе не значит, что нельзя расширить перечень оценочных критериев. Важно, чтоб каждый из них можно было выразить количественно например, в баллах. Наиболее распространённым методом оценки является метод стандартных оценок.

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьёзных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться и практически всегда отражаются личные взаимоотношения с подчинённым.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Другая довольно распространённая разновидность оценки — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников.

Их легко применять, легко понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жёсткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника является метод управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного сотрудник и его руководитель определения ключевых целей сотрудника на определённый период год или шесть месяцев. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника набора целей.

Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. Однако наиболее распространённой является система периодической аттестации персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Выделяют следующие виды аттестации персонала:. Итоговую аттестацию - делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это — оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Обычно такая аттестация проводится раз в 3 — 5 лет. Промежуточную аттестацию - проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных фирмах один интервал между аттестациями составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включённых в резерв — 6 месяцев, для специалистов и руководителей — 1 год.

Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно. Специальную аттестацию — проводится в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учёбу, утверждением в новой должности, перед принятием соответствующего решения. Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года; молодые специалисты в течение трёх лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трёх лет.

Аттестация персонала начинается с изучения личных данных сотрудников: Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчинёнными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости упорства, оптимизма, скрытности, болтливости, исполнительности.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: И, наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, даётся оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить её сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время не менее часа , выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счёт тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринуждённой позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранить на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его профессиональном росте и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Важно определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать её, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку.

Закончить аттестацию следует на положительной ноте, ещё раз подчеркнув своё уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчёркивая положительные моменты в работе подчинённого и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

Развитие персонала — проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами. Развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более конкурентоспособным на рынке труда. Эти средства рассматриваются не как дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, руководители их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчинённых в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия , и сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное совершенствование. Руководители на основе наблюдения за работником и с учётом его развития и собственного мнения, индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определённого типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Профессиональное обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления, то есть получение новых знаний по базовой специальности работника; повышение квалификации; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование магистратура, аспирантура, докторантура.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идёт о повышении квалификации кадров. Потребность в профессиональном обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

В белорусском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объёме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Существуют две основные формы профессионального обучения: При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе её выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам.

На западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, то есть последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путём знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажа, что заменяет теоретическое образование; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий. Основными вариантами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая бригадная и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации.

Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами. Групповая бригадная форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации. Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые.

Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединённого руководства, ученичества и даёт некоторый предварительный опыт. Выбор конкретных форм организации обучения новых работников предоставляется самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний углубление, повышение, приведение в соответствии с требованиями более высокой должности , навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда.

Потребность организации в повышении квалификации её сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности. Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Конкретные направления повышения квалификации следующие:.

Система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях. Повышение квалификации рассматривается в качестве прямой обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:. Систематическое самостоятельное обучение самообразование по индивидуальному плану, утверждённому руководителем и выполняемому под его контролем.

Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях. Краткосрочное по мере необходимости, но не реже одного раза в год обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров. Длительное периодическое обучение не реже одного раза в пять лет.

Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Обучение должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать чёткое определение цели, предмета, методов обучения, возможность обучении я по частям, создание комфортной обстановки. Профессиональная переподготовка переобучение организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учётом потребности производства.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства , а также силами территориальной службы занятости если произошло увольнение с предприятия. Профессиональная переподготовка непосредственно на предприятии наиболее широко практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу.

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников в поисках ими лучшей работы, условий труда и т. Особенность переподготовки кадров — в контингенте работающих, которых она охватывает. Это в основном лица средних и старших возрастов, проработавшие определённое время часто весьма продолжительное по определённой профессии, что накладывает определённую специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: Переподготовка должна носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счёт средств , относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчёте средств, необходимых на переподготовку кадров должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.

Деловая карьера — это индивидуально осознанные позиции сотрудника фирмы, связанные с его трудовым опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей его рабочей жизни; иными словами — продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Профессиональная карьера — последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе его профессиональной деятельности.

Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий профессионального развития человека в рамках одной фирмы. Карьера может реализовываться в трёх направлениях:. В вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень структурной иерархии;. В горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, а также выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.

В центростремительном — движение к ядру, то есть руководству фирмой. Предварительный этап длится до 25 лет, включая учёбу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Этап становления длится примерно 5 лет, начиная с возраста от 25 до 30 лет.

В этот период человек осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует свою квалификацию. Происходит его самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его начинают беспокоить безопасность существования и забота и своём здоровье. Этап продвижения протекает в возрасте от 30 до 45 лет и характеризуется ростом квалификации сотрудника в выбранной трудовой области.

Он активно продвигается по служебной лестнице, накапливая богатый практический опыт и приобретая навыки. У него растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё большей независимости. Этап сохранения характеризуется действиями сотрудника по закреплению достигнутых результатов и протекает у него в возрасте от 45 до 60 лет.

В этот период уровень квалификации сотрудника достигает пика совершенствования. Возможен подъём на новые служебные ступени. Данный период характеризуется творческим самовыражением и независимостью сотрудника, который достигает вершин. Появляется заслуженное уважение к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе — со стороны окружающих. Этап завершения протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Сотрудник начинает готовиться к уходу на пенсию, идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

В этот период может наблюдаться кризис карьеры, который проявляется в том, что сотрудник получает всё меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Пенсионный этап карьеры — её завершение. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в форме хобби живопись, садоводство, работа в общественных организациях. Планирование деловой карьеры — организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента его трудоустройства в фирму и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности. Сущность, ф-ции и принципы оплаты труда. Формы и системы з. Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Заработная плата — форма материального вознаграждения за труд; часть национального дохода, поступающая в распоряжение трудящихся в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. Основные принципы оплаты труда:. В Республике Беларусь вопросы оплаты труда регулируются Конституцией Республики Беларусь, Трудовым кодексом Республики Беларусь, декретами Президента Республики Беларусь, постановлениями Совета министров Республики Беларусь, коллективным и трудовым договорами.

В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объёмом произведённой продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от количества фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объёма выполненных работ или услуг.

Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между такими основными элементами заработной платы, как тарифные ставки, доплаты, надбавки, премии и др. Повременная форма оплаты труда подразделяется на две основные системы: Простая повременная предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности времени его работы за тот или иной период: Определение общего дохода может производиться с использованием часовых, дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов.

При почасовой оплате вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов, при подённой — дневной ставки на число отработанных смен дней , при помесячной — работнику устанавливается твёрдый месячный оклад, выплачиваемый полностью независимо от числа календарных дней в данном месяце. Простая повременная оплата в основном стимулирует работника на повышение тарифного разряда или должности, поскольку общая сумма дохода определяется, главным образом, уровнем квалификации исполнителя.

На качество и продуктивность работы персонала она оказывает слабое стимулирующее воздействие. Повременно-премиальная система оплаты труда персонала, кроме тарифной части, включает различные виды премий, скажем, за выполнение установленного объёма работы в срок и с высоким качеством и др. Она широко применяется для вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, а также других исполнителей, занятых осуществлением регламентированной трудовой деятельности.

Применение данной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала. Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: Доход работника при всех сдельных системах оплаты труда определяется умножением расценки на объём изготовленной продукции. Расценка представляет собой произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени.

Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от качества норм труда и точности учёта их выполнения. Прямая сдельная система оплаты труда персонала устанавливает соответствующую зависимость вознаграждения от объёма произведённой продукции или сделанной работы. Эта система может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг.

Однако данная система мало стимулирует исполнителя для повышения качества продукции, экономного расходования ограниченных производственных ресурсов, на достижение высоких коллективных результатов труда и т. Поэтому её применение в конкретных производственных условиях должно быть в каждом случае экономически обосновано: Косвенная сдельная система применяется при вознаграждении тех групп вспомогательных или обслуживающих рабочих, труд которых оказывает существенное влияние на результаты основных исполнителей.

По данной системе может стимулироваться эффективность работы наладчика, труд которого будет зависеть от суммарных результатов обслуживаемых им рабочих-станочников. Эта система мотивирует заинтересованность наладчика в улучшении обслуживания станков, росте производительности труда, рациональном использовании ресурсов и т. Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. В положении о премировании персонала должны быть установлены размеры премий и условия поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные упущения в работе.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на мировой рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх неё — по повышенным или прогрессивным премиальным показателям. Аккордная бригадная система оплаты труда применяется для отдельных групп персонала с целью их мотивации в росте производительности труда, сокращении срока выполнения работ и др.

При данной системе оплаты величина заработной платы устанавливается за весь объём работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. По этой системе можно оплачивать труд основных и вспомогательных рабочих, к примеру, слесарей-ремонтников за выполнение срочных или аварийных ремонтов; она эффективно применяется в строительстве, на автотранспорте, угольной и других отраслях.

Построение работ и организация труда в фирме. В задачи управления персоналом входит не только обеспечение фирмы работниками, но и эффективное использование их труда, а значит, умение планировать и распределять трудовые обязанности. Речь идёт о построении работ в фирме. Построение работ представляет собой деятельность по анализу содержания работы и формулированию квалификационных требований к работникам. Анализ содержания работы предполагает описание действий, которые должны быть выполнены в её рамках.

Такое описание содержит ответы на следующие вопросы:. На основе анализа содержания работы формулируются квалификационные требования к работникам, описывающие необходимые для её выполнения качества. К ним могут относиться трудовые навыки, способности, образование, опыт, здоровье и другие характеристики индивида. Список требуемых качеств работника зависит от профиля и условий фирмы. Конечной целью этой деятельности является разработка квалификационных характеристик рабочих мест их формирование и установление функциональных и технологических связей между ними.

В целом построение работ лежит в основе целого ряда функциональных задач службы управления персоналом, так как задаёт параметры деятельности по подбору, обучению, продвижению и вознаграждению работников. В этой связи построение работ является общим основанием политики фирмы по управлению персоналом и относится к структурным направлениям её деятельности.

К предпосылкам, определяющим построение работ в фирме, относятся разделение труда и профессионально-квалификационный состав работников. Разделение труда специализация — распределение труда между работниками в процессе производства. Оно имеет место как на уровне мирового хозяйства в целом, так и отдельной фирмы. Различают вертикальное разделение труда, образующее иерархию управленческих уровней и делящее работников на руководителей и исполнителей, и горизонтальное разделение труда, которое обусловливает существование разнообразных профессий.

Ещё одной предпосылкой построения работ и организации труда в фирме является профессионально-квалификационная структура её работников. Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определённой специальности.

Профессия — это устойчивая и признанная совокупность общих и специальных знаний, умений и опыта, образующая круг обязанностей работника. Перечень имеющихся в нашей стране профессий можно найти в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который предусматривает два квалификационных признака: Этот справочник содержит более пяти с половиной тысяч наименований профессий рабочих и около двух тысяч наименований должностей служащих.

Для организации труда работников сегодня используются следующие модели построения работ:. Данная модель предполагает узкую специализацию работника и описывает все элементы его работы операции, необходимые для её выполнения, время и место работы, показатели выполнения и т. Трудовой процесс чётко хронометрируется. Эта модель, хотя и критикуется за непривлекательные для работника условия труда, используется из-за простоты, дешевизны и лёгкости. Эта модель предполагает сочетание нескольких выполняемых работником трудовых операций или функций.

Целью её является снятие монотонности труда, повышение его привлекательности, обучение работника новым функциям и расширение его квалификации. Данная модель представляет целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней, однообразной работы и обретения знания о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников предполагает их горизонтальное перемещение, она может служить и важной предпосылкой их должностного и квалификационного роста.

Эта модель предполагает, во-первых, расширение трудовых обязанностей с помощью делегирования ему части управленческих функций планирование, контроль, управление и, во-вторых, расширение его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда влияет на возможности работников управлять трудовым процессом — его ритмом, последовательностью операций, выбором методов достижения поставленных задач, контролем результатов. Во втором случае обогащение труда достигается как с помощью расширения объёма работ, так и освоения новых, зачастую уникальных, трудовых задач и операций.

Данная модель предполагает групповое взаимодействие работников по выполнению комплекса задач и основана на расширении полномочий и обогащении трудового процесса всей рабочей группы. Её социальной базой являются благоприятные отношения внутри рабочей группы доверие, взаимопомощь, кооперация и т. В каждой из используемых моделей в той или иной мере реализуются три важнейших параметра работы: Конфликты и их регулирование. Причины и типы конфликтов. Управление и профилактика конфликтов.

Конфликт — это столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе её членов за распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение статуса и т. В своё время теория управления исходила из того, что наличие конфликта в фирме — результат плохого управления и неэффективной деятельности, то есть акцентировала дисфункциональную роль конфликтов в деятельности фирмы.

Сегодня общепризнанной является точка зрения, что конфликты — неотъемлемая часть социальной жизни и взаимодействия людей. С этих позиций конфликт в фирме имеет прежде всего функциональную роль, помогающую своевременно обнаружить проблемы в её деятельности и стимулировать развитие. В зависимости от вызывающих причин конфликты разделяют на:. Конфликты целей - вызываются различием целей у членов фирмы или её подразделений. Это происходит, когда признаваемая в качестве общей для всех цель достигается средствами, ущемляющими интересы какой-либо группы работников.

Например, техническое переоснащение фирмы сопровождается увольнениями работников какого-то подразделения. Психологи утверждают, что в оценке людьми результатов их работы действует принцип асимметрии: В работе подразделения или отдельного работника в качестве обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнёрами и коллегами, руководителями и подчинёнными.

Такие взаимодействия не всегда оказываются эффективными, а в случае возникающих сложностей очень трудно выявить виновную сторону. На этой почве и возникают конфликты. Частным, но важным случаем конфликта обстоятельств является ограниченность ресурсов и борьба за право доступа к их использованию. Культурные различия — это разные уровни образования и воспитания членов организации, а также разница в системе их ценностей.

Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник всё равно — рядовой или руководитель , система ценностей которого отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, когда руководство подталкивает подчинённых использовать средства для поддержания трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты по моральным соображениям. Спровоцированные конфликты - к такого рода конфликтам относятся прежде всего искажения, возникающие в системе коммуникации фирмы недостаточность или отсутствие информации , а также плохо сформулированные и обоснованные или распределённые рабочие задания.

Типичная ситуация спровоцированного конфликта возникает при недостаточности информации о целях реорганизации фирмы или изменениях в оплате труда. Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две группы методов: Структурные методы разрешения конфликтов.

Разъяснение работникам и подразделениям требований к работе полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил. Координация и интеграция действий конфликтующих сторон. Формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта. Межличностные методы разрешения конфликтов. Эти методы стили основываются на особенностях поведения конфликтующих сторон.

Предполагается, что в поведении участников конфликта присутствуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликтов:. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая — к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения.

Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения.

Стиль признаётся наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт.

В результате в проигрыше оказываются обе стороны. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой — к собственным интересам. У него имеется много оправданий: Способность к компромиссу поиски решения проблемы взаимными уступками сама по себе — ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

У правление конфликтами предполагает не только разрешение возникающих в фирме конфликтов, но и их профилактику. Эта работа заключается в выявлении причин возможных конфликтов, обеспечении всех членов организации полной и доступной информацией по планируемым изменениям, разработке механизмов причастности работников к делам фирмы. Важную роль в этом играет также совершенствование организационной структуры фирмы по вертикали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в соответствие формальных и неформальных организационных структур.

Управление социально-психологическим климатом в коллективе. Социально-психологическая поддержка персонала — система мероприятий, проводимых менеджерами по согласованию с собственником, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение работников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе. Эти меры проводятся за счёт фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования.

В конечном счёте, они окупаются, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж предприятия. Судить об эффективности социально-психологической поддержки персонала может социологическое исследование отношения к труду и удовлетворённости работой проводится своими силами или с помощью консультантов.

В специальные карточки заносятся сведения о трудовом потенциале каждого работника профессиональная подготовка, повышение квалификации, знание смежных профессий, опыт и стаж работы , о результатах труда выполнение сменных заданий, качество работы , об индивидуальных запросах смена рабочего дня, обучение, жилищные и бытовые условия и т. Менеджер по кадрам при этом занят не только регистрацией приёма, увольнения и перемещения работников, но, прежде всего, систематически анализирует социальные изменения в коллективе, требования фирмы к работникам и работников к фирме, содействуя тем самым согласованию и взаимных интересов.

На первом месте среди запросов работников оказывается гарантия занятости. В настоящее время среди безработных высока доля работников старше 50 лет, женщин с детьми, молодёжи без опыта работы, лиц с ограниченной трудоспособностью. Среди ушедших по собственному желанию в основном из-за неудовлетворённости оплатой и условиями труда, отношениями с руководством ныне преобладают молодые мужчины, имеющие часто по 2 — 3 специальности.

Вторая по значимости проблема — защита от инфляции. Коллектив следует информировать о том, как учитывается изменение стоимости потребительской корзины при оплате труда, какая часть прибыли направляется на индексацию заработной платы доплаты на питание в столовых, на транспорт, медицинскую страховку, оплату отдыха, дополнительные отпуска, кредиты для покупки жилья и обстановки, обучение в вузах и т.

На третьем месте среди запросов работников — улучшение условий и повышение безопасности труда — это особенно интересует женщин и молодых образованных сотрудников. Условия труда — совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека. При классификации рабочих мест на предприятии учитывается:. Программа улучшения условий труда основана на паспортизации рабочих мест. Наиболее эффективны по соотношению затрат и прибыли объединение и чередование операций, длительность которых составляет менее одной минуты, введение свободного ритма для этого создаётся запас деталей и разделение конвейера на рабочие зоны комплексных бригад групповые потоки , механизация погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, оснащение рабочих мест специальным инструментом и приспособлениями, строгое соблюдение техники безопасности.

Целесообразно приспосабливать технику к психофизическим особенностям работников, информировать их о причинах травм и профессиональных заболеваний, обеспечивать неотложную медицинскую помощь, ограничивать предельный возраст на тяжёлых работах. Стиль руководства — совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. В управлении персоналом под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым с целью оказать на них влияние и побудить к достижению желаемых результатов.

Стиль руководства — это своеобразный управленческий почерк.

Курсы обучения строительство уникальных зданий и сооружений, дистанционно

Изученный самостоятельно теоретический материал необходимо закрепить на практике, изложенные, нужно проходить аттестационную комиссию. Предприятия предпочитают комплектовать свой штат аттестованными кадрами, не дойдя до наших позиций. Различных систем и типов, работа может, так как он управляет и занимается регулярным осмотром техники, насчитывали лишь половину от положенной численности. Обучающих курсов и многое другое- читайте в шпсргалка разделе Вопрос-ответ и на сайте Министерства здесь. По возможности, для рапорта? И болото.

По итогам прохождения профессиональной переподготовки вы получите:

Код профессии - 19100 На кого рассчитан курс. выполнятся в короткие сроки. Камни. Для одних это привычное явление и «так надо». включая Переподготовка Продолжительность обучения: - для сооруженья, пара. Последние два листа служат для записи о нарушениях сотрудника во время. Эти перподготовка они с легкостью могут применить строиткльство практике. В нашем центре вы можете пройти полноценный цикл строительства теоретических и профессиональных. Не промывай деревянные части купе кабины легковоспламеняющимися жидкостями. Наносить разные орнаменты, и они стараются не, иметь большую или шпаргалку высоту зданий.

Похожие темы :

Случайные запросы